インタビュー調査の全体像：企画からリクルート・実査・分析まで

「インタビュー？ じゃあ 10 人くらいに聞けば、みんなの本音が分かりますね」

会議でそう言われて頷きかけたわたしの手元には、「解約した理由は次のうちどれですか。A、B、C……」と選択肢を読み上げるだけの台本がありました。これ、ただの口頭アンケートだ。気づいた瞬間、ペンが止まりました。

この記事は、インタビュー調査を企画から報告まで自分で設計・発注・解釈するための見取り図です。外注するにせよ自分でやるにせよ、丸投げせず手綱を握りたい方に向けています。いちばん代償の大きい間違いは、インタビューを「アンケートの少人数版」として扱ってしまうこと。症状はだいたい 3 つです。

• 数え上げ：「10 人中 7 人がこう言った」を、そのまま根拠にする。
• 鵜呑み：「言った ＝ そう思っている ＝ 事実」と受け取る。
• 代表性のものさし：「n が 10 じゃ足りない」と統計の物差しを当てる。

3 つとも根っこは同じで、定性調査の役割である「なぜ・どう・どういう意味で」を掘ることを、定量の「どれだけ」と取り違えています。以降の各工程は、ぜんぶこの一点の予防に従います。

説明には、解約が増えている BtoB SaaS のタスク管理ツールの例を 1 本使います。クロス集計などの定量分析で「解約した人ほど利用頻度が低い」までは分かった。でも肝心の「なぜ使わなくなるのか」が分からない。そこをインタビューで掘りにいく場面です。登場する人物・発言・ノートは、すべて説明のために作成した架空データです。

その問い、インタビューで分かるものか

「解約対策、インタビューでもやってみるか」。そう思いついた瞬間に、いったん立ち止まってほしいのです。その問い、本当にインタビューで分かるものでしょうか。

まず定性調査を素朴に定義しておきます。定性調査とは、少人数から深く話を聞いたり行動を見たりして、「なぜ・どう・どんな意味で」を理解しようとする調べ方のことです。数の大小（どれだけ・何%・どのくらいの差）を測る定量調査とは、そもそも狙いが違います。教科書の言い方を借りると、インタビューは相手の生活世界（その人が実際に生きている経験の世界）で、ものごとがどんな意味を持つかを記述しようとする営みです（Kvale & Brinkmann）。

定量が測れるのは「何人が入って、何人が買わずに出ていったか」までです。「なぜ、あの人はカゴに入れた商品を棚に戻して帰ったのか」は、その人に追いついて聞くしかない。インタビューは、この「聞くしかない」部分を引き受ける調査です。だから最初の分岐は「何人に聞くか」ではなく、「この問いは、そもそもインタビュー向きか」です。手元の問いを、ざっくり仕分けてみます。

例の「解約した人ほど利用頻度が低い」は、上 2 行、つまり定量が答える問いです。実際、定量はもう答えを出しています。残った「なぜ使わなくなるのか」は下 3 行で、ここから先は測れません。だから定性の出番だと判定できます。

同じ「解約」でも、定量と定性は見るものが違う

同じ「解約」というテーマでも、定量と定性では見えるものが別物です。両者が何を見るのかを 1 枚で対比します。

この 2 つは競争相手ではありません。定量が「解約者は低頻度層に多い」と場所を教え、定性が「その低頻度は、こういう経緯で起きる」と経緯を描く。少人数アンケートではなく、この分業の後半を引き受ける。それがインタビューです。

「定性って、主観で当てにならないのでは」

と思う方も多いはずです。数え上げをしないぶん、「担当者の主観で好きに解釈しているだけでは」という疑いは当然わいてきます。でも、数え上げないことと、恣意的なことは別です。定性には定性の規律があります。人数を「理由が出尽くすまで」で止める、発言と解釈を分けて扱う、読みを検証する。「主観で当てにならない」の反対は「たくさん数える」ではない、というのがこの記事の底に流れる考えです。

知りたいことを 1 本の問いに絞り、誰に聞くかを決める

仕分けが済んだら、企画書を書き始めます。まず、インタビュー調査がどんな順に進むかを一望しておきます。

① 問いを立てる      何を知りたいかを 1 本に絞る
② 設計する          誰に・何を・どう聞くかを決める（対象者条件／ガイド）
③ 声をかける        条件に合う人に依頼する（リクルート）
④ 聞く              半構造化で対話する（実査・モデレーション）
⑤ 記録する          録音・文字起こし・ノート
⑥ 意味を読む        発言をコードにまとめ、経緯を読む（分析）
⑦ 読みを検証する    その解釈でよいか、別の読みはないか
⑧ 伝える            意思決定に紐づけて報告する

では ① から。ここでやるのは、リサーチクエスチョン（RQ ＝ この調査でいちばん知りたい問い）を 1 本に絞ることです。例なら、こうなります。

RQ: このツールを解約した運用担当者は、
    どんな経緯・文脈で「使わなくなった」のか。

「解約率を下げるには？」ではありません。それは施策の問いで、大きすぎる。インタビューで扱えるサイズまで、問いを削ります。

次に ② の一部、誰に聞くか。ここが定量といちばん違うところです。定量なら、母集団を代表するように無作為抽出（ランダムに選ぶ）で人を集めます。でも定性では、「代表的な人」ではなく「濃く語れる人」を狙って選びます。これを目的的サンプリング（有意抽出）と呼びます。ねらいは平均的な誰かではなく、知りたい経験を情報濃く持っている人です（Patton）。例なら、「利用者全体の代表」ではなく、こう絞ります。

対象者条件（スクリーニング）:
・直近 3〜6 か月以内に解約した／解約を決めた
・自社での運用に日常的に関わっていた（使っていた本人）
・解約に至った経緯を、自分の言葉で話せる

この条件がスクリーニング調査（対象者を絞り込む事前アンケート）の土台になり、リクルーティング（対象者に声をかけて集めること）の依頼文にもなります。

条件は、盛りすぎると誰も当てはまらなくなります。「解約して、かつヘビーユーザーで、かつ役職者で……」とやると、地上に 3 人くらいしか残りません。RQ に本当に効く条件だけに絞ります。何をどう聞くかを決めるインタビューガイドは、骨格だけ言うと導入（あいさつと同意の確認）→ ウォームアップ（答えやすい事実から）→ 中心テーマ 2〜3 個（RQ に直結する深掘り）→ クロージング（言い残しはないか）の 4 区画です。部屋に持って入るのはこの 4 つの見出しだと思えば、まず迷いません。

人数は代表性ではなく飽和で決める

企画書を出すと、まず聞かれます。「で、何人やるの？」。予算に直結するので、当然の質問です。

ここで「n が 10 だと代表性が……」と統計の物差しを持ち出すのは、自分で足を引っ張る行為です。定性は、そもそも母集団の代表を狙っていません。100 人に増やしても、10 人が 1,000 人になっても、「解約者全体の何%が○○」は言えるようになりません。狙いが違うからです。定性が狙うのは、母集団への一般化ではなく、理由やパターンの理解のほうです。統計で母集団に広げるのではなく、読み取ったパターンを別のケースにも当てて確かめにいく。これを分析的な一般化と呼びます（Kvale たちの議論です）。これは経験則ではなく、定性という方法の定義的な性質です。

では人数は何で決めるのか。理論的飽和、つまり聞き続けても新しい話が出てこなくなった状態で決めます。何本目かで「あ、さっきの人と同じ話だな」「もう新しい理由は出ないな」となる。そこが止めどきの目安です。定性のサンプルサイズに決まった正解はない、というのが方法論のゆるやかな合意でもあります（Patton）。

とはいえ「飽和って結局何本なの？」と聞きたくなりますよね。ここで有名な数字があります。Guest たちの 2006 年の研究では、比較的均質な対象（西アフリカ 2 か国・女性 60 名）への面接で、主要なテーマの骨格は最初の 6 本前後で現れ、コードの飽和は 12 本前後で来た、と報告されています。

ただ、この「12 本」をお守りのように持ち歩かないでください。この数字はあくまで経験的なもので、ある 1 つの研究が、均質な母集団への構造度の高い半構造化の面接と体系的なコード化のもとで観測した実測値にすぎません。数理的に必要な人数でも、どの調査にも効く普遍ルールでもない。飽和がいつ来るかは、対象の均質さ・問いの広さ・見たいテーマの数で動きます。次の表は、Guest ら（2006）の実測を目安の起点に置き、対象の性質で前後させたものです。

例のように「解約した運用担当者」と対象を絞れば、比較的早くパターンが見えてくるはずです。だから設計はこうなります。まず 5〜6 本回して、新しい理由が出なくなってきたら、層を足すか止めるかを判断する。これはわたしの実務的な目安で、最初から「10 人」と数を固定しないのがコツです。

この考え方を持つと、業者の見積もりも読めるようになります。「デプスインタビュー 10 名」と書かれた見積もりを見たら、こう聞けます。「この 10 名の根拠は何ですか。均質な層なので飽和が早いと見ているのか、それとも予算の都合ですか。途中で飽和しなかったら、追加はできますか」。人数の根拠を「代表性」で説明してくる相手には、少し警戒したほうがいい。定性の見積もりで代表性を持ち出すのは、物差しの取り違えのサインです。

同意と匿名は、声をかける前に設計する

さあリクルート、の前にもう一つ。同意と匿名は、実査の場ではなく、声をかける前に設計します。倫理は最後にくっつける手続きではなく、企画から報告まで全工程に通すもの。これは Kvale たちの立場で、国際的な業界標準（ICC/ESOMAR）や国内の綱領（JMRA）も同じことを求めています。

なぜ「前」なのか。インタビューには、構造的な力の非対称があるからです。聞く側（発注者・自社の人間）と、答える側（元顧客）は対等ではない。まして「解約した理由を、そのサービスの中の人に聞かれる」場面では、相手は本音を言いづらいし、途中で「もうやめたい」とも言い出しにくい。この不利を埋める設計を、依頼の前にしておく必要があります。

綱領の中身は、発注側がそのまま口に出せる形に畳めます。次の表は、ICC/ESOMAR コードと JMRA 綱領の要点を、対象者や業者にそのまま言える言葉に置き換えたものです。

業者に外注するなら、この 6 つが相手の運用に入っているかを確かめます。「同意はどの時点で・どう取りますか」「匿名化のルールは」「途中退出はどう扱いますか」。ここが曖昧な見積もりは、安くても危ない。

ただし、これらは必要条件であって、十分条件ではありません。同意を取れば良いインタビューになる、わけではない。同意書はスタート地点であって、ゴールではないのです。個人情報保護の逐条や契約の話はここでは扱わず、企画段階で発注側がやることに絞っています。

台本ではなく地図を持って聞く

いよいよ実査です。ここで持っていくのがインタビューガイド。名前に「ガイド」と付いているとおり、これは台本ではなく地図です。

冒頭のわたしの失敗——「解約した理由は次のうちどれですか。A、B、C」——は、台本を持っていこうとした失敗でした。選択肢を読み上げた瞬間、それは口頭アンケートに戻ってしまう。地図というのは、「このあたりを通って、この目的地に向かう」という大まかな道筋だけを決めておいて、実際にどの道を通るかは相手の話に合わせて変える、という持ち方です。これを半構造化インタビュー（大枠は決めるが、順番や深掘りはその場で変える聞き方）と呼びます。

そして忘れてはいけないのが、実査は一方的な聞き取りではなく相互作用だということ。こちらの聞き方が、相手の答えを作ってしまう。「使いにくかったんですよね？」と聞けば、多くの人は「まあ、はい」と言ってくれます。それは相手の本音というより、こちらが差し出した答えをなぞっただけかもしれない。この「つい答えを作ってしまう」問題、すなわち誘導質問は根が深く、実例と具体的な直し方は誘導質問の直し方の記事にあります。ここでは「決め打ちの選択肢を読み上げない・オープンに問う・沈黙を待つ」の 3 つを押さえてください。進行（モデレーション）のコツも、突き詰めればこの 3 つに戻ります。相手が黙ったら、次を促さずに待つ。沈黙は気まずいけれど、そのあとにいちばん大事な一言が出たりします。

録音を「事実」にせず、発言を解釈に変える

聞き終わって、録音とノートが手元にあります。録音を文字に起こす具体的な手順（⑤「記録する」の中身）は、インタビューの文字起こしの記事にまとめてあります。ここからが定性のいちばん面白くて、いちばん危ないところ。録音は「事実の記録」ではありません。

Kvale たちは、面接者の構えを 2 つの比喩で対比しました。鉱夫（miner）と旅人（traveler）です。鉱夫は、知識が相手の中に鉱石のように埋まっていて、それを掘り出すだけだと考える。旅人は、対話をしながら道連れと一緒に意味を作っていくと考える。定性の分析は、旅人の構えでやります。「相手が言ったこと」は掘り出した事実ではなく、その場の対話で立ち上がった語りだからです。

これを実務の動作に落とすと、発言・観察・推論を分けて書く、になります。相手が言った言葉（発言）、その場で見えたこと（観察・声のトーンや間）、そこからわたしが読み取ったこと（推論）。この 3 つを混ぜると、「そう言った」がいつのまにか「そういう事実がある」にすり替わります。

プロフィールとノートで分析の動きを見る

言葉だけだと掴みにくいので、F さん（仮名）の例で見てみます。作り込んだペルソナですらなく、考え方を見せるための最小限のスケッチです。

プロフィール ・F さん（仮名）／従業員 30 名ほどの建設系の会社で、現場管理をしながらツール運用も兼任 ・利用歴 約 1 年 → 3 か月前に解約 ・リクルート経路：解約時アンケートで「理由を話してもよい」に同意した人から依頼

ノートの抜粋は、こんな具合です。

（発言）「最初はよかったんですよ。ただ、現場が一気に増えた時期に、
        入力が追いつかなくなって」
（観察）"追いつかなくなって" のあたりで、少し声が小さくなった
（発言）「気づいたら、結局ホワイトボードに戻ってました。
        そっちが早いって、現場のみんなが言うので」
（発言）「高いか安いかで言うと…正直、使えてないのにお金だけ払ってるのが、嫌で」

これを軽くコーディングします。コーディングとは、発言に短いラベル（コード）を付けて、意味のまとまりにしていく作業のことです。下の表は、上のノートを入力に、発言へ短いラベルを付けただけのもの（オープンコーディングの入口）です。「読み取れる意味」の列は推論であって事実ではないので、右端に強さと次にやることを添えます。

この 3 行が、⑥「意味を読む」の最小形です。1 本のインタビューから、「負荷が価値を超えた → 古い手段に戻った → 使えてないのに払う不快感が解約を後押しした」という経緯が、仮に見えてきます。数え上げ（「操作性への不満 1 件」）ではなく、経緯として読むのがポイントです。

言ったことと、読み取った意味を分ける

旅人の構えを保つ道具が、この分離ワークシートです。⑦「読みを検証する」を、その場でできる軽さに落としたもの。各行、左がその場で起きた事実（発言・観察）、中がわたしの読み（推論）、右が元の発言に戻って当てる別の読みです。

右端の対抗仮説があることで、1 つの発言に複数の読みを当てられます。研究者が意味を勝手に確定してしまう危うさ（Kvale はこれを解釈の独占と呼びます）への、ささやかな歯止めです。読みに迷ったら、いつでも元の発言に戻る。埋まっている事実を掘り出すのではなく、対話から意味を立ち上げる。鉱夫ではなく旅人の構えを保つ、ということです。

束ねたパターンを数字に変えて「解約理由の○%」まで持っていく本格的なコード化は、また別の手順（アフターコーディング）の領分で、アフターコーディングの手順の記事にまとめてあります。

業者からの「解約理由 第 1 位（58%）」を疑う

外注した場合の受け取り方も、ひとつ。リサーチ会社から報告書が上がってきて、そこに「解約理由 第 1 位：操作が難しい（58%）」と円グラフが載っていたとします。きれいです。上司も一目で分かる。でも、ここで手が止まってほしい。

十数本のインタビューを%にして円グラフにした瞬間、それは定性を数え上げに戻しています。冒頭の「10 人中 7 人」と同じ症状です。返す質問はこうです。「その 58% の分母は何本ですか。『操作が難しい』は、誰のどんな言葉を、どうまとめたコードですか。反対の語り（操作は平気だった人）はありましたか」。

定性の報告に%の順位表が出てきたら、黄色信号だと思っておくと安全です。もちろん、量的にも見たいなら、それは最初からミックスメソッドで設計する話。あとから少数の発言を%に化粧するのとは違います。

この設計でできること、できないこと

一通り回したので、この設計の輪郭を確かめます。冒頭の「口頭アンケートになりかけた」失敗が、なぜ危なかったのかがここで分かります。

この設計が渡すのは、「なぜ・どう・意味」を掘るための全体像です。その代わり、渡せないものもはっきりしています。

• 全体の割合は言えない。「解約者の何%が操作性で辞めた」は、この調査では測れません。それを知りたいなら定量の設計（サンプルサイズを確保したアンケート）が要ります。
• 母集団への一般化はしない。見えたパターンは「解約者すべてに、この割合で当てはまる」ではなく、「こういう経緯があり得る」という理解です。他のケースに当てはまるかは、当てにいく側の判断（転用）になります。
• 因果は確定できない。「負荷が高いから解約した」と語られても、それは本人の解釈です。実際の因果は、ログや実験など別の設計で確かめます。
• これは架空データです。F さんも、その発言も、コード化も、ぜんぶ説明のために作った教材で、実在の証拠ではありません。練習できたのは「発言を解釈に変えるやり方」であって、特定サービスの解約理由の真実ではない。

手を動かす各工程には、それぞれ専用の記事があります。ガイドの具体的な作り込み、誘導の直し方、ノートを本格的にコードへ起こす手順。この記事が渡すのは、全体の見取り図と、各分岐での判断のクセです。

おわりに：「10 人聞けば本音が分かる」に戻る

最初の会議に戻ります。「10 人くらいに聞けば、みんなの本音が分かりますね」。

企画を一周してみると、手元にあるのは「何人がそう言ったか」の集計表ではありませんでした。あるのは、「なぜ・どういう経緯で解約に至るのか」という意味の理解です。負荷が価値を超え、チームの習慣が古い手段に引き戻し、使えていない不快感が背中を押す。これは 10 という数字ではなく、理由の構造で語れます。

だから、上司の「で、結局どうなの？」には、こう返せます。「『操作が難しい人が何%』ではありません。『稼働のピークで手間が便益を超えて、チームの習慣が古いやり方に引き戻す』という経緯が見えました。次は、これが他の解約者でも出るかを確かめます」。「何人聞くの？」には、「まず 5〜6 本。新しい理由が出なくなってきたら止めます。10 人ぴったりに意味があるわけではないので」。

最後に、持ち帰ってほしいことを 3 つだけ。

1. 問いを仕分ける。「なぜ・どう・意味」ならインタビュー、「どれだけ・何%」ならアンケート。測れないものだけを、聞きにいく。
2. 人数ではなく意味で止める。飽和で止める。そして「言った」を「事実」と混ぜない。
3. 倫理は最初から全工程に。同意・匿名・退出権・力の非対称は、声をかける前に設計しておく。

えらそうに書きましたが、わたしも油断すると、いまだに選択肢を読み上げる台本を作りかけます。インタビューは、聞き方ひとつで答えが変わる、ちょっと怖くて面白い道具です。数える誘惑をそっと手放して、意味のほうへ。次はガイドの作り方あたりから、手を動かしてみてください。

参考文献

• Steinar Kvale & Svend Brinkmann, InterViews: Learning the Craft of Qualitative Research Interviewing, 3rd ed., 2015, SAGE, ISBN 9781452275727.
• Michael Quinn Patton, Qualitative Research & Evaluation Methods, 4th ed., 2015, SAGE, ISBN 9781412972123.
• Greg Guest, Arwen Bunce & Laura Johnson, “How Many Interviews Are Enough? An Experiment with Data Saturation and Variability”, Field Methods, 18(1), 2006, pp.59–82, DOI:10.1177/1525822X05279903.
• ICC/ESOMAR, International Code on Market, Opinion and Social Research and Data Analytics, 2016, https://esomar.org/code-and-guidelines/icc-esomar-code
• 日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA）「マーケティング・リサーチ綱領」2017 年改訂, https://www.jmra-net.or.jp/rule/prenciple/